La trappola del cliente che “paga tanto”

Quando le aziende software sviluppano un’applicazione SaaS, la tentazione di plasmare il prodotto agli ordini di uno (o pochi) clienti importanti è sempre presente.

Si tratta di una tentazione umana, commerciale e comprensibile, ma profondamente pericolosa per il business.

Avendo lavorato per anni nel contesto della consulenza di sviluppo software per aziende SaaS, trovavo interessante come fosse comune per queste software house avere uno o un paio di “mega-clienti” che avevano letteralmente trasformato e snaturato il software per assecondare le loro specifiche richieste funzionali.

Quando hai un cliente che rappresenta il 10, 15 o addirittura il 20 % del tuo fatturato annuo è qualcosa di cui prendersi cura.

Ma c’è una differenza cruciale tra “prendersi cura di un cliente” e permettere che quel cliente ti veda come il suo team esterno di sviluppo semi-privato e stravolga e guidi la tua innovazione e roadmap di prodotto.

Il cliente che “paga tanto” e guida il prodotto

Mi è capitato di incontrare aziende dove singoli clienti erano così determinanti nel bilancio che avevano il potere di stravolgere il prodotto.

Clienti che da soli pagavano circa ~200-300k$ annui ad aziende SaaS ma con un ARR di soli qualche milione di dollari.

Clienti ritenuti VIP, relativamente altospendenti, che venivano così viziati con ogni tipo di implementazione su misura.

Il team passava notti a debuggare quella funzionalità usata solo da loro, mentre il cuore del prodotto, quello usato quotidianamente dal rimanente 90% degli utenti, rimaneva indietro.

E siccome capita che le storie d’amore possono finire, quando poi quel cliente VIP decideva di cambiare per un competitor più “flessibile” l’azienda si ritrova con un buco del 10% nel fatturato, budget tagliati di fretta, e un software oramai piegato verso una direzione che non è quella che serve al mercato.

Quando la dipendenza da un singolo contratto diventa rilevante, succede qualcosa di subdolo.

All’inizio non te ne accorgi, ma gradualmente le tue scelte di prodotto iniziano a ruotare intorno alle sue esigenze specifiche.

La tua roadmap smette di riflettere una visione e diventa una collezione di implementazioni. E quindi il problema non è il cliente che insiste nel chiedere cose specifiche, il problema è che tu cominci a dirgli di sì per paura.

Paura di perderlo, paura di quella diminuzione di revenue, paura di come riempire il buco che lascerebbe nel tuo bilancio. E quella paura diventa il vero architetto del tuo prodotto.

E siccome quando si fa business il bicchiere bisogna vederlo sempre mezzo pieno, la stessa paura viene usata per costruire una narrazione rassicurante: viene raccontata come eccellenza.
Quel cliente è felice, è importante, sta investendo e tutto va bene. Stai servendo bene il mercato, pensi. In realtà stai costruendo una gabbia, e non te ne accorgi finché non provi a uscirne.

Ogni nuova funzionalità è un’aggiunta su misura per un cliente o per l’altro, o per trattenere uno che minaccia di andarsene.

E prima che tu te ne accorga, il tuo software è diventato un minestrone, complesso e pesante, costruito pezzo dopo pezzo senza una strategia reale (o perché magari il vecchio gestionale lo faceva).

Il punto è invertire il criterio di valutazione. Non è “quanto mi costa sviluppare quella funzione? Posso farlo tecnicamente?” ma bensì “serve davvero al nostro mercato? Si integra con la visione?”

Le richieste vanno ascoltate sempre, valutate sempre, ma con attenzione e analisi approfondita, non con paura.

Lo scudo invisibile

A Slope abbiamo scelto di servire con il nostro software migliaia di hotel indipendenti, tutti italiani.

Realtà ambiziose con operazioni complesse, revenue significative e esigenze operative tutt’altro che standardizzate.

Boutique hotel, resort, gruppi di strutture in territori chiave. I clienti pagano importi più o meno similari, tutti importanti, nessuno esageratamente più grande degli altri. Anche il nostro cliente più grande rappresenta meno dell’1% del fatturato totale annuo.

E questo è l’obiettivo imprenditoriale che ci siamo dati, non è assolutamente un limite del business, anzi è quello che possiamo chiamare uno scudo invisibile.

Uno scudo che ci libera dal terrore di essere tenuti sotto scacco da un singolo cliente. Quando arriva quel prospect che pretende customizzazioni drastiche o tariffe da liquidazione, possiamo dire “no” con calma, o negoziare da pari a pari, senza che un deal rivoluzioni la roadmap.

Assecondare ogni richiesta sembra la via più facile e redditizia sul momento. È un’illusione.

Noi abbiamo scelto di resistere a quella illusione perché è l’unico modo per fare un ottimo prodotto.

E questo bilanciamento dei clienti crea un circolo virtuoso. Perché la visione rimane intatta, le decisioni rimangono guidate dalla qualità e dalla chiarezza, il prodotto rimane moderno e non accumula il debito tecnico di mille customizzazioni.

Ognuno dei nostri clienti beneficia di questo equilibrio.

Il tuo miglior alleato non è il cliente più grande

C’è qualcosa che molte software house non capiscono, perché poco intuitivo: il tuo miglior alleato non è il cliente più grande (quello che paga tanto), è il cliente che rimane con te perché il tuo prodotto è davvero buono, non perché è stato plasmato su di lui.

Chi sceglie Slope sa che ogni euro che investiamo va verso funzionalità che lui userà davvero, verso un software che migliora costantemente nel risolvere i suoi problemi specifici.

Percepisce il risultato: un software che è rimasto semplice, veloce, stabile. Un software senza menu infiniti, senza funzionalità marginali che creano confusione all’utente e complessità nel codice. Un software che guida l’utente verso i processi migliori, non che lo costringe a replicare le inefficienze che aveva prima.

Non è stata una scelta fatta per idealismo, ma per semplice pratica di business. Perché quando il revenue della tua azienda è distribuito in modo uniforme su migliaia di clienti, non hai nessuno che può tenerti in ostaggio.

Puoi innovare tranquillo.

Puoi dire no senza paura.

Puoi costruire eccellenza.

I clienti più fedeli non sono quelli che riescono a pilotarti. E qui sta il punto: se il tuo cliente più grande rappresenta il 15% del fatturato, lui pilota. Non hai scelta. Lui decide come vai.

Noi abbiamo deciso che questo non deve mai succedere.

Per citare (parafrasando) le parole di Jason Fried e David Heinemeier Hansson di 37signals nel libro Rework: il progresso non si misura dalle feature che aggiungi, ma dalle feature che rilasci perché contano davvero.

E se la tua roadmap è pilotata dalla paura di perdere un cliente, nessuna feature che aggiungi conterà davvero.