Nel 2013, durante la conferenza stampa che annunciava l’acquisizione di Nokia da parte di Microsoft, l’allora CEO Stephen Elop chiuse il suo intervento con una frase devastante che dovrebbe riecheggiare nella testa di ogni imprenditore o chiunque gestisca un business:
“Non abbiamo fatto nulla di sbagliato, eppure abbiamo perso.”
Nokia non aveva commesso errori grossolani.
Non aveva fatto scelte palesemente sbagliate. Semplicemente, il mondo era cambiato troppo velocemente e loro non se ne erano accorti in tempo. Mentre Apple e Google ridefinivano il concetto stesso di smartphone, Nokia continuava a fare quello che aveva sempre fatto bene: produrre telefoni solidi e affidabili.
Questa storia dovrebbe togliere il sonno a chiunque guidi un’azienda, indipendentemente dal settore in cui opera.
Il problema non è fare le cose male.
Il problema è fare bene le cose sbagliate, oppure continuare a fare bene le stesse cose mentre il mondo intorno cambia.
Nella frenesia dell’operatività quotidiana è facile perdere la visione d’insieme. Si lavora a testa bassa, si risolvono i problemi del giorno, si soddisfano le richieste dei clienti, si tengono in piedi i conti. E intanto il mercato si muove, le aspettative cambiano, nuovi player entrano in gioco con approcci diversi.
Questo vale per chi sviluppa software SaaS come Slope, ma vale anche per gli albergatori con cui lavoriamo ogni giorno.
In entrambi i casi la tentazione è quella di concentrarsi sul presente, sull’emergenza, sul “funziona così da anni, perché cambiare?“.
Però attenzione, quando si parla di innovazione molti pensano alla “next big thing”, al colpo di genio che cambia tutto. Ma l’innovazione che conta davvero è quella incrementale, quotidiana, sistematica.
Innovare significa avere una visione chiara di dove si vuole andare e fare ogni giorno un passo in quella direzione.
Significa mettere in discussione continuamente i propri processi, i propri strumenti, il proprio modo di lavorare.
Significa chiedersi: quello che facciamo oggi avrà ancora senso tra due o tre anni?
Nokia non è fallita perché ha smesso di innovare in senso assoluto. È fallita perché ha continuato a innovare nella direzione sbagliata, migliorando i telefoni tradizionali mentre il mercato si spostava verso gli smartphone con ecosistemi di app.
Il punto non è giudicare Nokia col senno di poi, ma chiedersi: avremmo visto i segnali noi?
Il triangolo della sostenibilità: visione, talento, marginalità
Quello che ripeto sempre a chi sta costruendo un’azienda è che per innovare servono 3 ingredienti:
- una visione chiara
- le persone giuste per realizzarla
- le risorse economiche per sostenerla.
Prendo in prestito il concetto descritto da Peter Thiel nel suo libro “Zero to One” perché lo spiega in modo brutale: in un mercato perfettamente competitivo, dove i margini sono compressi al minimo, un’azienda è così concentrata sulla sopravvivenza quotidiana che non può pianificare il futuro.
L’unica cosa che permette a un business di trascendere la lotta quotidiana per la sopravvivenza sono i profitti sufficienti per investire.
In pratica, le aziende devono avere margini economici sani, specialmente nel settore dello sviluppo software dove le ciclicità dei mercati portano i business sulle montagne russe ogni trimestre.
Non è cinismo, è fisica aziendale.
Senza marginalità non c’è cuscinetto di sicurezza. Senza cuscinetto non c’è spazio per sperimentare, per assumere talenti, per dedicare tempo a progetti che non generano revenue immediato ma costruiscono il futuro (o a volte falliscono).
Questo ragionamento non vale solo per la propria azienda. Vale anche quando si sceglie un partner tecnologico, un fornitore di servizi, una “stampella” esterna per risolvere un problema di business che non si vuole internalizzare.
La solidità economica del partner è un fattore critico tanto quanto le funzionalità del suo prodotto.
Un fornitore con margini compressi e nessuno stimolo a innovare è un fornitore che prima o poi ti lascerà a piedi. Magari non domani, magari non tra sei mesi, ma il conto arriva sempre. E quando arriva, ti trovi con un sistema legacy da migrare in emergenza, dati da recuperare, processi da ricostruire. Nel frattempo i tuoi competitor che hanno scelto meglio continuano a correre.
Quando valuti un partner tecnologico, non guardare solo il prezzo o la lista delle feature.
Chiediti: questa azienda ha le risorse per evolvere? Ha una visione? Sta investendo nel prodotto o sta solo mantenendo quello che ha?
Costruire le fondamenta prima del castello
Questo è il motivo per cui in Slope abbiamo sempre privilegiato la solidità rispetto alla velocità, soprattutto early stage.
La scelta di essere un’azienda autofinanziata, senza investitori esterni a cui dover rendere conto, ci ha permesso di costruire con i nostri tempi e secondo la nostra visione.
Abbiamo scelto di “preferire la gallina domani all’uovo oggi“, come diciamo spesso.
Non perché siamo più saggi degli altri, ma perché abbiamo visto troppe aziende software crescere velocemente su fondamenta fragili per poi trovarsi in situazioni critiche quando il mercato cambiava direzione.
Un prodotto software che accumula debito tecnico anno dopo anno finisce per diventare ingestibile.
A quel punto hai due scelte: continuare a mettere pezze su pezze, rallentando sempre di più i cicli di sviluppo, oppure riscrivere tutto da capo, con costi e rischi enormi. Entrambe le strade portano nella stessa direzione: perdita di competitività.
Nel mondo del software il “momento Nokia” si manifesta in modo diverso ma altrettanto letale. È l’azienda che continua a sviluppare funzionalità su una codebase obsoleta perché “tanto funziona”.
È il team che non aggiorna le dipendenze da anni perché “non è una priorità”. È il management che taglia i budget per refactoring e testing perché “non portano revenue immediato”.
Poi un giorno ti svegli e scopri che il tuo competitor ha rilasciato in tre mesi quello che a te richiederebbe un anno.
Non perché siano più bravi, ma perché la loro piattaforma è più agile, più moderna, più manutenibile.
Il messaggio per chi gestisce un hotel
Quello che vale per noi che sviluppiamo software vale per gli albergatori.
Il settore dell’hospitality viene spesso percepito come tradizionale, statico, dove le cose cambiano lentamente.
Non è così.
Le aspettative degli ospiti cambiano, i canali di distribuzione evolvono, nuovi player entrano nel mercato con modelli di business diversi. Chi oggi gestisce un hotel con gli stessi metodi di dieci anni fa sta correndo lo stesso rischio di Nokia.
Innovare per un hotel non significa necessariamente installare robot alla reception.
Significa dotarsi degli strumenti giusti per raccogliere dati e trasformarli in decisioni. Significa scegliere infrastrutture software aperte, capaci di dialogare con altri sistemi, perché il gestionale chiuso che oggi sembra sufficiente domani diventa una prigione quando vuoi collegare un channel manager, un revenue management system o un CRM.
Significa investire nel personale, non solo in formazione operativa ma nella capacità di leggere i numeri, interpretare i trend, anticipare i bisogni degli ospiti prima che li esprimano.
Un hotel che non ha visibilità sui propri dati di occupazione, sulla provenienza delle prenotazioni, sul comportamento di acquisto degli ospiti, sta guidando al buio. Può andare bene per anni, finché la strada è dritta. Ma quando arriva la curva, non la vede.
La domanda non è “come posso servire meglio i miei ospiti oggi”, ma “ho gli strumenti per capire come dovrò servirli domani?”.
La frase del CEO di Nokia è per me di estrema ispirazione proprio perché contro-intuitiva.
Ci aspettiamo che il fallimento sia conseguenza di errori evidenti, di scelte sbagliate, di incompetenza. Invece a volte si perde semplicemente perché si smette di guardare avanti.
L’obiettivo non è prevedere il futuro, che è impossibile. L’obiettivo è non essere così impegnati a fare bene le cose di oggi da dimenticarsi di chiedersi se saranno ancora le cose giuste domani.
La domanda da porsi ogni giorno è: il mio business sta cambiando con il mondo?
